Actividad Productividad

Mapa mental general

Exposición Equipo 4

Desarrollo de auditoria y consultoria Administrativa

Teoría de la contingencia (Fiedler)

El modelo de la contingencia de Fiedler, propone que el desempeño eficaz de grupo depende del ajuste adecuado entre el estilo de interacción del líder con sus subordinados, y de la medida en la cual la situación le da control e influencia al líder. Fiedler desarrolló un instrumento, el cual llamó cuestionario del compañero de trabajo menos preferido (CTMP), que se propone medir si una persona es orientada a la tarea o a las relaciones.

Asiló tres criterios situacionales, las relaciones líder miembro, la estructura de la tarea y la posición de poder, que pueden ser manipuladas para crear el ajuste adecuado con la orientación al comportamiento del líder. Fiedler va significativamente más allá de las características y de los enfoques del comportamiento al tratar de aislar situaciones.

Para comprender mejor este modelo debemos analizar lo siguiente:

Identificación del estilo del liderazgo

Un factor clave de éxito es el estilo de liderazgo básico del individuo. Fiedler creó el cuestionario CTMP para este propósito. Contiene 16 adjetivos contrastantes. El cuestionario pide a quienes responden, que piensen en todos lo compañeros de trabajo que hayan tenido y describan a una persona con la que hayan disfrutado menos trabajando, calificándola en una escala de 1 a 8 para cada uno de los 16 grupos de adjetivos. Fiedler cree que basándose en las contestaciones a este cuestionario, él puede determinar los estilos básicos de liderazgo de quienes responden.

Si usted describe esencialmente en términos favorables a la persona con la que esta menos dispuesta a trabajar, Fiedler lo rotularía como orientado a las relaciones. En contraste, si el compañero de trabajo menos preferido es visto en términos relativamente desfavorables, el que responde está interesado primordialmente en la productividad y por tanto será etiquetado como orientado a la tarea.

Fiedler asume que el estilo individual de liderazgo es fijo, es innato en la persona, no puede cambiar su estilo para ajustarse a las situaciones cambiantes.

Definición de la situación

Es necesario comparar al líder con la situación. Fiedler ha identificado tres dimensiones de contingencia, que son:

1. Relaciones líder- miembro: El grado de credibilidad, confianza y respeto que los subordinados tienen con su líder.

2. Estructura de la tarea: El grado en el cual la tarea del puesto implica procedimientos.

3. Posición de poder: El grado de influencia que un líder tiene sobre las variables de poder como las contrataciones, los despidos, la disciplina, los ascensos y los incrementos de salario.

Planeación estratégica

La planeación (o planificación) estratégica es el proceso a través del cual se declara la visión, la misión y los valores de una empresa, se analiza su situación externa e interna, se establecen sus objetivos a largo plazo, y se formulan las estrategias que permitan alcanzar dichos objetivos.


La planeación estratégica se realiza a nivel organizacional, es decir, considera un enfoque global de la empresa, razón por la cual se basa en objetivos y estrategias que parecen simples y genéricos, pero que afectan a una gran variedad de actividades.

4. Establecimiento de objetivos a largo plazo

Los objetivos a largo plazo son objetivos formulados para un periodo de 3 a 5 años, que suelen estar basados en expresiones genéricas, y que una vez alcanzados suelen definir el rumbo de la empresa.

Algunos ejemplos de objetivos a largo plazo son:

ØSer la empresa líder del mercado.

ØIncrementar las ventas.

ØGenerar mayores utilidades.

ØObtener una mayor rentabilidad.

ØLograr una mayor participación en el mercado.

ØSer una marca líder en el mercado.

ØSer una marca reconocida en el mercado.

Se deben establecer objetivos a largo plazo que permitan aprovechar las oportunidades o hacer frente a las amenazas, y capitalizar las fortalezas o superar las debilidades, pero que a la vez ayuden a alcanzar la visión de la empresa, y tengan en cuenta la misión y los valores de la misma, así como la situación del entorno y los recursos y capacidades con los que cuenta.

5. Formulación, evaluación y selección de estrategias

Una vez que se han establecido los objetivos a largo plazo, la siguiente etapa en el proceso de la planeación estratégica consiste en formular, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar dichos objetivos.

El proceso de formular, evaluar y seleccionar estrategias suele ser el siguiente:

• se evalúan los resultados del análisis externo (situación del entorno) y del análisis interno (recursos y capacidades), el enunciado de la visión, la misión y los valores, los objetivos a largo plazo, y las estrategias utilizadas anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados.

• se formula un conjunto manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la información analizada en el punto anterior, especialmente en lo que respecta a los recursos y capacidades con los que cuenta la empresa.

• se evalúan las estrategias propuestas, determinando las ventajas, desventajas, costos y beneficios de cada una.

• se seleccionan las estrategias a implementar o ejecutar, y se clasifican de acuerdo a su prioridad o atractivo.

• la adquisición de uno de los distribuidores o minoristas con los que trabaja la empresa (integración hacia adelante).

• la adquisición de uno de los proveedores de la empresa (integración hacia atrás).

• la adquisición de uno de los competidores (integración horizontal).

• la búsqueda de una mayor participación en el mercado (penetración de mercado).

• la incursión en nuevos mercados geográficos (desarrollo de mercado).

• la mejora de los productos (desarrollo del producto).

• el lanzamiento de nuevos productos (diversificación).

• la reducción de costos (encogimiento).

• la venta de una de las divisiones o partes de la empresa (desinversión).

• la venta de todos los activos de la empresa (liquidación).

• la formación de una sociedad con otra empresa (empresa conjunta).

Algunos ejemplos de estrategias son:

En general, se deben formular y seleccionar estrategias que permitan alcanzar de la mejor manera posible la visión y los objetivos a largo plazo de la empresa, pero que así como estos últimos, tengan en cuenta también la situación del entorno y los recursos y capacidades con los que cuenta la empresa.

6. Diseño de planes estratégicos

Los planes estratégicos son documentos en donde se especifica cómo se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas y seleccionadas.

Algunos de los aspectos que se suelen especificar en los planes estratégicos son:

• objetivos a corto y mediano plazo: cuáles serán los objetivos a corto y mediano plazo (los cuales son objetivos formulados para un periodo de hasta 3 años, y que suelen ser más específicos que los de largo plazo) que permitirán alcanzar los objetivos a largo plazo.

• estrategias específicas o cursos de acción: cuáles serán las estrategias específicas o cursos de acción que se van a realizar con el fin de alcanzar los objetivos a corto y mediano plazo.

• asignación de recursos: qué recursos financieros, humanos, físicos y tecnológicos se van a utilizar, y cómo se van a distribuir.

• responsables y encargados: quiénes serán los responsables y encargados de la implementación o ejecución de las estrategias.

• plazos de implementación o ejecución: cuándo se implementarán o ejecutarán las estrategias, y en cuánto tiempo se obtendrán los resultados.

• inversión o presupuesto: a cuánto ascenderá la inversión o presupuesto destinado a la implementación o ejecución de las estrategias.

En general, los planes estratégicos sirven de guía para la implementación o ejecución de las estrategias, ayudan a tener una mejor coordinación de las actividades necesarias para ésta, y permiten un mejor control y evaluación de los resultados.

7. Implementación de estrategias

El proceso de la planeación estratégica suele culminar con la etapa del diseño de los planes estratégicos; sin embargo, en ocasiones también se considera a la etapa de implementación de las estrategias como parte de ésta, ya que de nada sirve formular estrategias si éstas no se ponen en práctica.

La implementación de las estrategias consiste en poner en práctica los planes estratégicos previamente diseñados (por ejemplo, hacer efectivo la distribución de los recursos y el nombramiento de los encargados y responsables de implementar las estrategias), además de realizar otras actividades necesarias para la implementación.

Pero además de ello, la implementación de las estrategias también suele implicar:

• la motivación de los trabajadores: gran parte del éxito de la implementación de las estrategias radica en la capacidad para motivar a los trabajadores en el cumplimiento de ésta. Una forma de lograr ello es haciéndolos participar en la mayor cantidad posible de etapas que conforman el proceso de la planeación estratégica, y no solo en la etapa de implementación.

• el manejo de conflictos: la implementación de estrategias suele generar conflictos debido, por ejemplo, a la disputa por recursos que son limitados o por incongruencias entre los objetivos de dos áreas. Una forma de manejar los conflictos es reuniendo a las partes involucradas para que expongan y discutan sus diferencias.

• la reducción de la resistencia al cambio: esta etapa suele implicar también un cambio, sobre todo cuando comprende estrategias que buscan cambiar el rumbo de la empresa, y como todo cambio importante, suele generar ansiedad y, por tanto, resistencia a éste en los trabajadores. Una forma de reducir la resistencia al cambio es asegurándose de que los trabajadores sepan bien lo que está sucediendo y las razones de ello.

A diferencia de otras etapas de la planeación estratégica, la etapa de implementación de las estrategias requiere la participación de la mayor cantidad posible de miembros de la empresa, a los cuales previamente se les debe comprometer con todo el proceso, y motivar en el cumplimiento de los objetivos.

8. Control y evaluación de estrategias

Finalmente, la etapa de control y evaluación de las estrategias también suele corresponder a la administración estratégica antes que a la planeación; sin embargo, en ocasiones también es considerada como parte de ésta.

El control consiste en hacer seguimiento a la implementación de las estrategias, con el fin de asegurarse de que las actividades se estén realizando de acuerdo a lo establecido en los planes estratégicos o, en todo caso, que ayuden realmente con ésta.

Mientras que la evaluación consiste en evaluar los resultados de la implementación de las estrategias, con el fin de asegurarse de que se estén cumpliendo los objetivos propuestos, al comparar los resultados obtenidos con los resultados esperados.

Tanto el control como la evaluación implican también tomar las medidas o acciones correctivas que sean necesarias cuando se detectan errores en la implementación o desviaciones con respecto a lo planificado (en el caso del control), o cuando los resultados obtenidos no concuerdan con los resultados esperados (en el caso de la evaluación).

Las medidas o acciones correctivas podrían implicar correcciones en la formulación o implementación de las estrategias, revisiones de la visión, la misión o los objetivos, cambios en el personal encargado de la implementación o una mayor capacitación del mismo, una nueva distribución de los recursos, una mayor inversión y, en último caso, la formulación de nuevas estrategias.

Método científico y la administración

El método científico se considera una herramienta básica del administrador, pues por medio de

él aprende a observar y manejar las variables y las constantes que intervienen y determinan los

resultados de la empresa.

La ciencia es:

“Conjunto de principios de valor universal en el tiempo y el espacio.”
“Una clase de actividad humana orientada a la formulación sistemática de las posibilidades
de repetición, hipotética y real, de determinados fenómenos para cuyos fines se consideran
idénticos.”

Descartes, por su Discurso del método, ocupa un lugar distinguido en la historia de los métodos de investigación. Formuló con claridad lo que debe ser el método científico, y lo redujo a las cuatro reglas siguientes:

1. No se puede tener jamás una cosa como verdadera sin que conste evidentemente lo que
ella es.
2. Dividir cada dificultad que se examina en tantas partes como sea posible.
3. Llevar orden en los propios pensamientos, a partir de los objetos más simples y fáciles de
conocer, para subir poco a poco y por grados a conocimientos más complejos.
4. Efectuar simples divisiones tan generales que quede la seguridad de no omitir nada.

Francis Bacon afirmó: “Lo que distingue a las ciencias del conocimiento empírico es el método”.
Para él, la investigación científica es independiente del principio de autoridad y del razonamiento
escolástico. Comentó: “La información es poder”.

“Secuencia de acciones específicas, sistemáticas y ordenadas para llegar a un objetivo.”

El método científico experimental “consiste en la determinación de ciertos hechos o resultados
por medio de la OBSERVACIÓN de los fenómenos (no sólo en el sentido de ver con detenimiento
sino en el de registrar los hechos de forma sistemática) y de la VERIFICACIÓN con base en la observación continua. Una vez analizados y clasificados los hechos, la ciencia busca relaciones
causales para explicarlos. Estas generalizaciones se llaman HIPÓTESIS, y son explicaciones
preliminares con un grado de credibilidad científica sujetas a comprobarse mediante la EXPERIMENTACIÓN”.

Administrativamente, a la empresa le interesa conocer el mercado y su comportamiento (sus
variables y sus constantes) para calcular la producción y estimar el financiamiento de los resultados
esperados. El administrador debe aprender los principios, los métodos y la teoría administrativa,
y comprender el funcionamiento de los procesos productivos de las empresas. En la medida
en que los comprenda, los dirigirá y reorganizará. Así, si trabaja en un rancho porcino, necesita
conocer el proceso productivo, y si trabaja en una empresa telefónica, está obligado a conocer el
proceso completo hasta su comercialización.